供應(yīng)鏈的碳排放管理與成本管理有很多相似之處。熟悉成本管理的采購管理者，可以嘗試把在各品類中運用的成本管理辦法，映射到碳排放管理中去。

基于企業(yè)上游供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)（包括采購量、采購來源以及供應(yīng)商等信息），采購部門可以逐步建立可持續(xù)的采購流程及能力，主要包括以下4個基本步驟：

了解并且量化企業(yè)目前的碳排放基線，判定風(fēng)險最高的領(lǐng)域及改善機(jī)會。從企業(yè)整體的可持續(xù)發(fā)展議程出發(fā)，找出應(yīng)重點關(guān)注的領(lǐng)域，并設(shè)定相應(yīng)的可持續(xù)采購、碳中和采購目標(biāo)。

在基線評估階段，除了可以從供應(yīng)商處收集數(shù)據(jù)以及使用外部專業(yè)評估機(jī)構(gòu)外，也可以通過升級或改進(jìn)現(xiàn)有采購數(shù)據(jù)分析工具來完成。

舉例來看，采購部門常用的白紙分析方法，同樣可以應(yīng)用于碳排放分析。例如，對某個產(chǎn)品或零部件整個生命周期的碳排放進(jìn)行拆解分析，包括原材料、每個直接生產(chǎn)環(huán)節(jié)、間接環(huán)節(jié)的碳排放等（如圖4）。

企業(yè)應(yīng)制定衡量可持續(xù)采購的標(biāo)準(zhǔn)和政策，并將這些標(biāo)準(zhǔn)融入到供應(yīng)商選擇以及供應(yīng)鏈管理的具體流程中。

可持續(xù)的采購、碳中和的采購，均要求采購部門將端到端的鏈條拉通，并且從尋源到采購策略的制定，再到供應(yīng)商談判、執(zhí)行落地、產(chǎn)品上市，每一個環(huán)節(jié)都要實現(xiàn)一定程度的革新。例如，在供應(yīng)商信息邀請書（簡稱RFI）模板中需要增加可持續(xù)發(fā)展的問題，在進(jìn)行總擁有成本（簡稱TCO）評估時考慮碳排放帶來的全生命周期成本。在常用的價格、質(zhì)量和交付要求之外，采購部門可根據(jù)潛在供應(yīng)商的碳排放量對自身范圍三碳排帶來的影響進(jìn)行權(quán)衡排序，在與其供應(yīng)商談判過程中，充分探討可能的減排抓手及對成本的影響等。企業(yè)甚至可以在組織內(nèi)部建立相關(guān)制度，對有高碳排放采購行為的事業(yè)部進(jìn)行干預(yù)，以直接影響其財務(wù)績效。

企業(yè)應(yīng)選擇一系列優(yōu)先級較高、與可持續(xù)采購相關(guān)的議題，并分析每個環(huán)節(jié)中可能存在的減排舉措，進(jìn)而對于減排所帶來的潛在效益和額外成本加以權(quán)衡，輔助企業(yè)最終決策。企業(yè)可從小型試點項目開始，通過深度跨部門創(chuàng)新，并輔以改善舉措，來解決這些問題。

在此過程中，采購部門可以探索潛在的解決方法，并與其他部門合作，開發(fā)和測試各種新方法，最終將這些新方法應(yīng)用到整個組織以及供應(yīng)鏈上。

例如，某制藥企業(yè)與終端客戶、分銷伙伴合作，在溫控運輸過程中采用耐用、可回收的容器，代替了一次性包裝。優(yōu)化后的包裝和運輸流程設(shè)計，幫助該企業(yè)實現(xiàn)了98%的回收率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于最初設(shè)定的80%的目標(biāo)。同時，這項創(chuàng)新舉措減少了500噸包裝廢物，每年可為企業(yè)節(jié)省近2500萬人民幣。

某消費品企業(yè)通過購買清潔電力，提供給位于世界各地的工廠以及200多個辦公室使用，它與當(dāng)?shù)氐那鍧嵞茉垂?yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)議，通過整合多個工廠的需求獲得了較為優(yōu)惠的價格。同時，該企業(yè)也在計劃與第一梯隊的上游供應(yīng)商深化協(xié)作，邀請它們通過自身建立的能源采購平臺進(jìn)行清潔能源采購，從而進(jìn)一步減少企業(yè)自身的范圍三碳排放。

在企業(yè)范圍內(nèi)，規(guī)模化地推廣成功的試點項目，將可持續(xù)采購的實踐融合到整個組織當(dāng)中。企業(yè)應(yīng)持續(xù)培訓(xùn)采購人員，使其了解可持續(xù)采購的原則及應(yīng)用，并設(shè)定和分解目標(biāo)，定期跟蹤績效。

采購人員不僅要學(xué)會如何利用碳核算原則來比較不同供應(yīng)選擇所帶來的影響，還要持續(xù)擴(kuò)大對供應(yīng)鏈上下游的影響，對供應(yīng)商做好減排政策的宣教，并在企業(yè)政策的支持下，幫助供應(yīng)商解決特定的能力差距，對供應(yīng)商研發(fā)團(tuán)隊的新技術(shù)和技能進(jìn)行投資等。

同時，采購部門也應(yīng)采用新的工具和數(shù)據(jù)來源，進(jìn)行更系統(tǒng)化、更準(zhǔn)確的基線測算、碳排放白紙分析等工作，識別低碳排放或具備新技術(shù)的供應(yīng)商，從而幫助企業(yè)更快實現(xiàn)碳中和發(fā)展目標(biāo)。

最后，企業(yè)需要將可持續(xù)、碳中和采購作為業(yè)績追蹤目標(biāo)之一，并調(diào)整相應(yīng)的激勵和績效管理體系，以確保采購團(tuán)隊的努力方向與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、碳中和目標(biāo)一致。

整個價值鏈上的碳中和轉(zhuǎn)型涉及到產(chǎn)品設(shè)計、采購、供應(yīng)鏈管理、制造等多個環(huán)節(jié)。企業(yè)要實現(xiàn)碳中和目標(biāo)，需要采購部門用管理成本的方式來管理供應(yīng)鏈上的碳排放。對采購部門而言，追求可持續(xù)的供應(yīng)商發(fā)展、供應(yīng)商組合，進(jìn)行可持續(xù)的、碳中和的采購，從全生命周期的角度去看待成本，協(xié)助設(shè)計和研發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品，使用低碳的物流方式，都是企業(yè)碳中和轉(zhuǎn)型過程中的重要環(huán)節(jié)。中國的碳中和旅程任重而道遠(yuǎn)，勢在必行。對企業(yè)而言，只有轉(zhuǎn)變觀念、提前布局，做好持續(xù)賦能，才能領(lǐng)航行業(yè)發(fā)展。